VUCA時代，面對動蕩不安的經濟環境，企業往往想通過尋找新的藍海與賽道，以多元化的業務布局來獲得發展。但眾所周知，要想找到新的業務并獲得良好發展，不僅單靠外部市場吸引力，也要看企業自身是否具備相應的資源與優勢。很多中小型企業在多元化的路上一敗涂地，就在于將并不富足的資源盲目從原有業務中抽調一部分到新的業務中，結果原有的主業受影響，新的業務也干不好。而這背后的關鍵原因則是企業忽略了基于自身核心優勢在原有領域的恒定堅持。這種恒定堅持的底層動力，就是吉姆·柯林斯提出的企業飛輪。

那么，究竟什么是企業飛輪？如何構建企業飛輪？如何將所構建的企業飛輪與戰略聯動？本文將重點圍繞這些問題為讀者進行闡釋，助力企業找到自己的優勢飛輪并基于此進行戰略解碼。

(資料圖片)

一、什么是企業飛輪？

吉姆·柯林斯最早在《從優秀到卓越》一書中提出飛輪效應，指出企業要找到一個可持續、可良性循環的商業運作模式。這種模式就像一個沉重的飛輪，在開始推動時，會非常費力。但是通過持續不斷的發力，這個飛輪的動能會越來越大，運轉會越來越快，最終變成一種不可阻擋、強勁高效的盈利模式。

在筆者的理解中， “飛輪效應”本質上就是對成功模式的恒定堅持 ！以亞馬遜的飛輪模型為例，以更低的價格帶來更多的顧客訪問量，更多的訪問量能帶來更多的銷售量，同時也能吸引更多需要支付傭金的第三方賣家。這就使得亞馬遜能夠將物流中心和服務器等固定成本分攤給第三方，從而確保自身獲得更多收益。同時，更高的效益則使其能夠進一步降低價格，循環往復。飛輪的每一步，都會自動帶出下一步。通過這種商業模式，亞馬遜渡過了互聯網行業泡沫危機，并成為互聯網時代最持久最成功的公司之一。

圖1 亞馬遜飛輪示意

二、如何構建企業飛輪？

那么作為企業，我們應該如何構造自己的飛輪，實現永續經營呢？實際上，在《飛輪效應》一書中已有具體的“七步法”，但筆者根據在給企業咨詢服務過程的總結，建議可遵循前六步即可，具體如下：

第一步，列舉出你的企業已經實現的、重大的、可復制的成功，包括遠超預期的創舉和新產品。

第二步，列舉出企業經歷過的失敗，包括公司那些遠沒達到預期或徹底失敗的舉措和產品。

第三步，對比成功與失敗的案例，并思考“從這些經驗與教訓中我們能發現哪些可以組成飛輪的構件”。

第四步，利用發現的飛輪構件（4～6個），草擬出一個飛輪。

第五步，如果構件超過6個，飛輪就會過于復雜，要通過鞏固并簡化構件才能抓住飛輪的本質。

第六步，用你的成功清單和失敗清單檢驗飛輪。

基于上述六步就可以構建出企業完整的飛輪。在這六個步驟中，結合項目經驗總結，筆者認為最為核心的是第四步，其關鍵點在于如何確定飛輪的起點，具體可從以下兩個路徑進行思考。

思考路徑1：從客戶出發，最能滿足客戶價值訴求的是哪個關鍵因素？

思考路徑2：給公司帶來收入的最核心和最關鍵因素是什么？

確定完飛輪起點后，再依次思考后面的構件。需注意的是，企業必須能解釋構件之間的邏輯順序，并據此描繪出回歸循環到頂部的路徑。同時，還必須能解釋清楚這個閉環是如何自驅加速的。以德銳咨詢的飛輪為例，將研發出的人力資源領先戰略書籍和產品向目標客戶群宣傳與推廣，可以帶來更多的潛在客戶；更多的潛在客戶能帶來更多的合同額，就需要更多的優秀人才來提供貼近客戶的落地服務增強客戶忠誠度；使用愿景和合伙人機制來吸引和留住優秀人才，優秀人才繼而不斷的研發出書籍和產品。最終形成完整的閉環驅動，循環往復，提升德銳的長期競爭力。

圖2 德銳咨詢的飛輪

三、如何基于飛輪進行戰略解碼？

那么，企業飛輪構建后，如何有效應用飛輪，使飛輪很好的持續轉動起來呢？這就需要企業將構建出的企業飛輪與戰略聯動，基于戰略解碼工具將其融入企業的經營管理中。基于項目實踐，具體步驟如下：

第一步，列出飛輪每個構件的三條關鍵戰略舉措

可將每個飛輪構件理解為一個戰略主題或目的，基于此去思考制定出足以支撐飛輪構件實現的三條關鍵戰略舉措。例如上文提及的德銳飛輪構件——向目標客戶群高密度推廣，可制定出的戰略舉措為：

1、分析目標客戶群體，制定差異化的營銷策略；

2、利用數字化手段，提高推廣效率和精準度；

3、加強與目標客戶的溝通和互動，提升客戶黏性，孵化商機。

第二步，將所有關鍵戰略舉措進行分類組合檢視是否存在重疊、遺漏、矛盾

制定出關鍵戰略舉措后，可將12-18條的舉措進行分類組合，通過MECE（Mutually Exclusive , Collectively Exhaustive）原則檢視不同舉措之間是否相互窮盡、完全獨立，如有存在重疊、遺漏的舉措可進行修改完善。

第三步，明確每條關鍵戰略舉措的衡量指標及目標值

戰略衡量指標是衡量戰略是否達成的KPI指標，可作為組織考核KPI的補充和優化，并選取部分納入考核。在制定衡量指標時要先正確理解關鍵戰略舉措的目的，從期望帶來的收益角度進行尋找，若業務尚未成熟的話，可考慮過程中的資源投入、所需能力等方面考慮，其次衡量指標要SMART化，可量化、可監控、可考核，一條關鍵戰略舉措通常導出1-3個衡量指標。設置的目標值應該較有野心、較激進，令人感覺略緊張而不舒適。

第四步，根據目標值制定相應的可行動計劃

定完每條關鍵戰略舉措的衡量指標及目標值后，就需要讓員工想清楚該做什么，采取哪些行動計劃能支撐目標值的實現。行動計劃制定時需SMART化，并細化具體每一項的開始時間、完成時間、衡量標準、優先級別、里程碑、責任人等要素。企業在實際制定時有多種方式，例如組織研討共創會，具體形式為每個研討小組就目標值輪轉寫出三個具體的行動計劃，全部輪轉完后，將收集到的每個構件的多項行動計劃采用投票的方式（也可以是其他方式）選擇出最重要的三個，作為目標落地的可行動計劃。

圖3 飛輪分解示意

至此，公司層面的戰略作戰路徑就完整呈現出了，而后續將公司級目標及行動計劃進行分解落至部門層面形成部門績效責任書的具體拆解過程相信大家均有所了解，本文在此不多做贅述。

四、基于飛輪戰略解碼與平衡計分卡戰略解碼的關系

在項目實踐中，企業朋友往往會問：我們經常用平衡計分卡（BSC）進行戰略解碼，那么飛輪解碼與BSC戰略解碼有什么不同？二者能否相互補充呢？相信很多讀者也會有此疑惑。文章最后，來回答讀者這個疑惑。

BSC作為企業管理領域里的最普及的戰略解碼工具之一，其獨特性在于“平衡”，即提出了和財務結果性指標相制衡的三套非財務性指標——學習成長、內部運營和客戶滿意，并通過一定的權重設置來調節優先級。四個指標領域之間存在一定的因果關系，即“組織能力提升-運營水平提升-客戶滿意提升-財務業績提升”的順序邏輯關系。”

但BSC的因果關系鏈是基于“平衡”的因果，與飛輪所強調的正向循環因果有所不同,飛輪的因果強調閉環。雖然二者強調重點有所不同，但它們可以相互補充和支持。項目中，往往在 基于飛輪進行戰略解碼的第二步驟中，應用BSC的四個維度對所有關鍵戰略舉措進行分類組合，驗證舉措中是否缺少維度，繼而修改完善關鍵戰略舉措。

小結

長期主義是飛輪形成的關鍵。當企業構建出了自身的優勢飛輪后，最重要的是恒定的堅持下去，不斷打磨！只有這樣，企業才能在激烈的市場競爭中脫穎而出，并取得長期的成功。

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