一、成果背景

寶鋼投產(chǎn)后,進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革。早在上世紀(jì)80年代末就提出了“人多是災(zāi)”的觀念,并付諸于減員增效,每年將落實(shí)減員指標(biāo)與增加員工工資掛鉤,確保了在生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高。

(資料圖片僅供參考)

在社會(huì)勞動(dòng)力交流機(jī)制尚未完善的情況下，寶鋼建立了專門接收下崗人員的部門。1988年3月，總廠成立“工人交流站”，9月份改名“勞務(wù)公司”，1991年2月改名“新事業(yè)公司”。新事業(yè)公司是寶鋼動(dòng)態(tài)勞動(dòng)管理的中轉(zhuǎn)機(jī)構(gòu)，是總廠勞動(dòng)力的“蓄水池”，具有調(diào)整平衡、培訓(xùn)教育、安置開(kāi)發(fā)的功能。它無(wú)條件地接受總廠各單位所有下崗人員，不以盈利為目的，主要任務(wù)是安置培養(yǎng)富余勞動(dòng)力，并與勞動(dòng)管理部門形成“有機(jī)整體”，真正起到“中轉(zhuǎn)站”作用。

隨著公司發(fā)展，新事業(yè)公司“中轉(zhuǎn)站”作用逐步減弱，在日常運(yùn)作機(jī)制上也存在以下問(wèn)題：原進(jìn)入新事業(yè)交流站職工，未納入公司人力資源統(tǒng)籌配置的范圍，回流渠道不暢通；當(dāng)交流站不能安排上崗時(shí)，職工將面臨持續(xù)待崗，造成待聘職工思想不穩(wěn)定、心理落差大、集中管理難。原來(lái)實(shí)施的解聘下崗到新事業(yè)公司職工交流站后，一般在新事業(yè)重新上崗，按《勞動(dòng)合同法》規(guī)定應(yīng)改簽勞動(dòng)合同，實(shí)際操作中由于職工不愿意，勞動(dòng)合同改簽無(wú)法落實(shí)，造成實(shí)際勞動(dòng)關(guān)系與勞動(dòng)合同文本不一致，存在勞動(dòng)用工不規(guī)范的風(fēng)險(xiǎn)。

為適應(yīng)公司發(fā)展要求，更好滿足員工職業(yè)發(fā)展需求，規(guī)范執(zhí)行《勞動(dòng)合同法》，2009年，寶鋼股份（600019）進(jìn)一步策劃實(shí)施建立人力資源儲(chǔ)備中心相關(guān)方案，形成人員“能進(jìn)能出”的循環(huán)機(jī)制，為集團(tuán)、股份開(kāi)拓新的事業(yè)提供人力資源支撐，實(shí)現(xiàn)和諧用工。

人力資源儲(chǔ)備中心是以實(shí)現(xiàn)人盡其才、人崗匹配為出發(fā)點(diǎn)，以持續(xù)提高職工工作績(jī)效，提升公司競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)；為職工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值提供上崗技能、專業(yè)能力提升及視野拓展等培訓(xùn)的管理平臺(tái)。儲(chǔ)備中心通過(guò)挖掘崗位資源，為職工提供合適的崗位；通過(guò)循環(huán)培訓(xùn)為公司戰(zhàn)略發(fā)展儲(chǔ)備人才；形成職工有序流動(dòng)、資源動(dòng)態(tài)儲(chǔ)備的內(nèi)循環(huán)機(jī)制，以充分盤(pán)活人力資源存量。建立人力資源儲(chǔ)備中心的現(xiàn)實(shí)意義集中體現(xiàn)在以下方面：

（一）以人為本，拓展職工職業(yè)生涯渠道

建立人力資源儲(chǔ)備中心，并將人力資源儲(chǔ)備中心的職工數(shù)量納入了公司人力資源平衡計(jì)劃，拓寬配置渠道，統(tǒng)籌安排，是落實(shí)寶鋼“八個(gè)人”工作機(jī)制的基本要求，核心是以人為本，把職工利益作為一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，不斷滿足職工的多方面需求，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和職工的和諧發(fā)展。

（二）發(fā)揮組織配置的作用，促進(jìn)人才合理流動(dòng)

因組織機(jī)構(gòu)變革、精簡(jiǎn)等原因，使各部門職工數(shù)量上產(chǎn)生富余，結(jié)構(gòu)上也會(huì)存在不合理，這種狀況是人員配置不科學(xué)的表現(xiàn)，最終導(dǎo)致勞動(dòng)效率水平不高、綜合競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。人力資源儲(chǔ)備中心按照機(jī)制健全、運(yùn)行規(guī)范、指導(dǎo)有力的要求，為建立內(nèi)部人力資源市場(chǎng)搭建了平臺(tái)。通過(guò)有針對(duì)性的開(kāi)展循環(huán)培訓(xùn)，為公司戰(zhàn)略發(fā)展儲(chǔ)備人才，當(dāng)公司內(nèi)部產(chǎn)生人力資源需求時(shí)，首先經(jīng)過(guò)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)予以滿足，從而暢通股份公司內(nèi)部人力資源合理、有序的流動(dòng)渠道，促進(jìn)職工交流，激發(fā)人才活力，優(yōu)化人力資源配置。

（三）《勞動(dòng)合同法》等法律法規(guī)要求完善待聘人員管理

通過(guò)建立人力資源儲(chǔ)備中心，完善待聘人員管理，待聘人員待聘期間、再上崗后的日常管理全由寶鋼股份公司實(shí)施，一方面加強(qiáng)職工的歸屬感，另一方面能夠更好的實(shí)施《勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定，加強(qiáng)維護(hù)職工合法權(quán)益。

（四）提高職工工作績(jī)效，需要建立職工內(nèi)循環(huán)機(jī)制

原待聘職工管理制度與現(xiàn)法律法規(guī)存在沖突，造成原制度難以實(shí)施，績(jī)效應(yīng)用更多的是正激勵(lì)，職工對(duì)績(jī)效結(jié)果的關(guān)注度不高，缺乏崗位危機(jī)意識(shí)，不利于形成優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。建立以人力資源儲(chǔ)備中心為載體的內(nèi)循環(huán)機(jī)制，正是為了加強(qiáng)績(jī)效管理導(dǎo)向，強(qiáng)化績(jī)效結(jié)果運(yùn)用，使廣大職工樹(shù)立崗位危機(jī)意識(shí)，提高工作績(jī)效，主動(dòng)適應(yīng)公司運(yùn)營(yíng)效率提高和職工素質(zhì)提升的客觀要求，實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

二、成果內(nèi)容

（一）明確運(yùn)作管理要求

2017年開(kāi)始，根據(jù)公司深化改革的任務(wù)部署，為切實(shí)完善和強(qiáng)化人力資源儲(chǔ)備中心的各項(xiàng)功能作用，促進(jìn)儲(chǔ)備中心健康有效運(yùn)轉(zhuǎn)，從而有力支撐寶鋼股份勞動(dòng)效率持續(xù)提升，不斷保持公司肌體的健康和活力，寶鋼股份公司進(jìn)一步對(duì)儲(chǔ)備中心運(yùn)作管理的要求予以明確，具體如下：

1.在勞動(dòng)效率提升過(guò)程中，要充分盤(pán)活公司內(nèi)部人力資源，用活用好儲(chǔ)備中心

人力資源是公司的第一資源，人力資源的合理流動(dòng)、有效使用、價(jià)值挖掘?qū)ψ畲蟪潭劝l(fā)揮隊(duì)伍的整體價(jià)值具有重要意義。在勞動(dòng)效率推進(jìn)過(guò)程中，因機(jī)構(gòu)整合、業(yè)務(wù)調(diào)整、自動(dòng)化改造等原因，必然會(huì)有一部分人員從崗位中富余出來(lái)；因績(jī)效、身體等原因，也會(huì)有一部分人員不適應(yīng)現(xiàn)崗位工作內(nèi)容。但他們都是經(jīng)公司多年培養(yǎng)、具有豐富經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)線工人或?qū)I(yè)管理技術(shù)人員，是公司的寶貴財(cái)富。因此，各單位有義務(wù)充分利用儲(chǔ)備中心平臺(tái)，盤(pán)活用好這部分人力資源，讓他們?cè)诤线m的地方發(fā)光發(fā)熱，實(shí)現(xiàn)人盡其才、才盡其用、人崗匹配。

2.儲(chǔ)備中心以服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)為宗旨，實(shí)施無(wú)縫對(duì)接，提高管理效率

儲(chǔ)備中心是公司富余人力資源統(tǒng)一管理和使用的管理平臺(tái)，以實(shí)體化方式運(yùn)作，以服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)、為現(xiàn)場(chǎng)“減負(fù)”為宗旨，與各單位無(wú)縫對(duì)接，實(shí)施“全天候、無(wú)條件”接收。

儲(chǔ)備中心的進(jìn)口是暢通的、是敞開(kāi)的。各單位應(yīng)結(jié)合生產(chǎn)管理實(shí)際、勞動(dòng)效率提升要求、員工個(gè)人情況，確定進(jìn)入儲(chǔ)備中心人員名單，并按流程辦理進(jìn)入儲(chǔ)備中心手續(xù)，與儲(chǔ)備中心做好人員交接工作。各單位“送得出”，儲(chǔ)備中心“接得住”，切實(shí)為各單位精干主線力量、提高管理效率提供堅(jiān)實(shí)保障。

3.儲(chǔ)備中心以維護(hù)員工利益為基本前提，積極牽引員工轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯二次發(fā)展

儲(chǔ)備中心是公司人力資源的“蓄水池”和“加油站”，以維護(hù)員工利益為基本前提，尊重歷史價(jià)值，強(qiáng)調(diào)員工歸屬，以提升員工技能、發(fā)揮員工特長(zhǎng)為出發(fā)點(diǎn)，牽引員工積極轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)型發(fā)展。

進(jìn)入儲(chǔ)備中心的員工，設(shè)定最多不超過(guò)6個(gè)月的培訓(xùn)期，并由公司從有利于其轉(zhuǎn)崗轉(zhuǎn)型發(fā)展角度量身定制培訓(xùn)課程。對(duì)于積極參加培訓(xùn)的儲(chǔ)備中心員工，給予一定獎(jiǎng)學(xué)金予以獎(jiǎng)勵(lì)，體現(xiàn)激勵(lì)性和引導(dǎo)性。

同時(shí)，在此期間，公司盡可能為其提供合適的崗位資源。每位儲(chǔ)備中心員工都擁有兩次崗位自主選擇的機(jī)會(huì)，“進(jìn)得來(lái)”，也“出得去”，使員工價(jià)值在培訓(xùn)和再配置中得到“增值”。對(duì)于放棄崗位選擇機(jī)會(huì)的儲(chǔ)備中心員工，依法解除勞動(dòng)合同。

儲(chǔ)備中心還是員工轉(zhuǎn)型的穩(wěn)定器。對(duì)于確實(shí)存在再上崗困難且愿意協(xié)解的，按政策協(xié)商解除勞動(dòng)合同；對(duì)于符合公司規(guī)定，年齡大、轉(zhuǎn)崗難度高、對(duì)解除勞動(dòng)合同存在顧慮的儲(chǔ)備中心員工，可以繼續(xù)選擇居家休息；對(duì)于有創(chuàng)業(yè)意愿的，也可以根據(jù)公司規(guī)定選擇保留勞動(dòng)關(guān)系自主創(chuàng)業(yè)。

各單位是公司深化改革的重要執(zhí)行者，是人力資源使用的第一責(zé)任人，應(yīng)根據(jù)儲(chǔ)備中心的功能定位和運(yùn)作要求，實(shí)現(xiàn)人力資源的合理再配置和效用最大化。

（二）明確運(yùn)作基本要求

在前期形成的《關(guān)于建立人力資源儲(chǔ)備中心建議方案》的基礎(chǔ)上，后續(xù)結(jié)合儲(chǔ)備中心實(shí)體化運(yùn)作的要求，對(duì)運(yùn)作流程和機(jī)制進(jìn)一步完善。

1.基本原則

（1）勞動(dòng)關(guān)系：職工進(jìn)儲(chǔ)備中心，勞動(dòng)關(guān)系不變。

（2）人事關(guān)系：職工進(jìn)入儲(chǔ)備中心后，人事關(guān)系轉(zhuǎn)至儲(chǔ)備中心。上崗后，人事關(guān)系調(diào)整至擬聘部門。

（3）崗位安排：公司提供的崗位資源由儲(chǔ)備中心統(tǒng)一調(diào)配。在儲(chǔ)備中心期間，結(jié)合職工能力、表現(xiàn)以及崗位資源，將其安排到正式或協(xié)力崗位。對(duì)培訓(xùn)不合格、培訓(xùn)后仍不勝任崗位、拒聘等請(qǐng)情況的職工予以退出。

（4）薪酬待遇：根據(jù)職工不同來(lái)源，在儲(chǔ)備中心不同階段給付薪酬。上崗后，按照所聘崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

2.組織機(jī)構(gòu)

獨(dú)立設(shè)立人力資源儲(chǔ)備中心實(shí)體組織機(jī)構(gòu)，關(guān)系掛靠公司人力資源部，主要職責(zé)是：

（1）負(fù)責(zé)中心人員的思想教育、培訓(xùn)組織、安排階段性專項(xiàng)工作、有關(guān)材料整理、保存等日常管理工作；

（2）負(fù)責(zé)中心人員的考勤、考核、工資福利發(fā)放；

（3）負(fù)責(zé)中心人員的上崗指導(dǎo)，組織人員參加集團(tuán)公司、股份公司內(nèi)部招聘，推薦符合上崗條件的人員上崗；

（4）做好對(duì)各廠部的服務(wù)和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)。

3.人員來(lái)源

（1）戰(zhàn)略儲(chǔ)備：因公司需要進(jìn)行戰(zhàn)略儲(chǔ)備的人才。

（2）崗位精簡(jiǎn)：因組織機(jī)構(gòu)調(diào)整、流程優(yōu)化、設(shè)備改造等原因致使崗位精減形成的富余人員。

（3）身體原因：因個(gè)人身體原因無(wú)法適應(yīng)當(dāng)前工作負(fù)荷的。

（4）績(jī)效原因：工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)為C或連續(xù)兩年能力素質(zhì)評(píng)價(jià)為3的。

（5）獎(jiǎng)懲原因：因公司有關(guān)獎(jiǎng)懲規(guī)定解除崗位聘用的。

（6）其他原因：其他符合《崗位聘用管理標(biāo)準(zhǔn)》規(guī)定解除崗位聘用的。

4.運(yùn)作流程

5.運(yùn)作模式

6.崗位安排

7.培訓(xùn)組織

說(shuō)明：薪酬標(biāo)準(zhǔn)有特殊規(guī)定的，從其規(guī)定。

（1）通用知識(shí)培訓(xùn)原則上控制在三個(gè)月，上崗培訓(xùn)時(shí)間根據(jù)所聘崗位有所不同，一般不超過(guò)六個(gè)月。

（2）戰(zhàn)略儲(chǔ)備人員若培訓(xùn)考核不合格，則在儲(chǔ)備中心待聘。

（3）培訓(xùn)方式可根據(jù)人員數(shù)量采用網(wǎng)絡(luò)、視頻和集中授課等多種方式。

（4）在儲(chǔ)備中心人員，若提出個(gè)性化培訓(xùn)需求，視實(shí)際情況予以滿足。

8.主要分流渠道

（1）補(bǔ)充空缺崗位：將人力資源儲(chǔ)備中心人員保有量納入公司人力資源平衡計(jì)劃，當(dāng)公司內(nèi)部有崗位空缺時(shí)，優(yōu)先從“中心”中挑選專業(yè)、技能符合的人員；無(wú)合適人選時(shí)，再考慮外部招聘。

（2）安排合適崗位：結(jié)合協(xié)力優(yōu)化，對(duì)部分業(yè)務(wù)進(jìn)行崗位重新設(shè)置或根據(jù)公司加強(qiáng)基礎(chǔ)性工作的要求，形成公司階段性專項(xiàng)工作，建立公司統(tǒng)一調(diào)配的控制崗位，在解決“一代人問(wèn)題”后，繼續(xù)協(xié)力或取消；對(duì)部分確實(shí)因身體原因不適合高要求、高負(fù)荷的人員，可直接安排到合適崗位。

（3）支援項(xiàng)目建設(shè)：支持集團(tuán)公司新的事業(yè)以及股份公司范圍的其他單元因新上項(xiàng)目，需要補(bǔ)充人員時(shí)，從“中心”中選擇項(xiàng)目需要的合適人員予以推薦。

（4）其他：包括鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)業(yè)、依據(jù)《勞動(dòng)合同法》解除勞動(dòng)合同等。

（三）加強(qiáng)待聘員工人文關(guān)懷

儲(chǔ)備中心實(shí)體化運(yùn)作后，對(duì)儲(chǔ)備中心人員的日常管理任務(wù)加大，尤其是在員工隊(duì)伍的思想教育、培訓(xùn)組織、推薦上崗以及處理歷史遺留問(wèn)題、人員維穩(wěn)等方面的每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要高度重視，加強(qiáng)管理。在人員進(jìn)、出儲(chǔ)備中心各階段相關(guān)部門管理職責(zé)如下：

根據(jù)儲(chǔ)備中心員工日常管理要求及黨員隊(duì)伍建設(shè)要求，在儲(chǔ)備中心建立獨(dú)立的黨支部，并配備專職黨支部書(shū)記1人，負(fù)責(zé)黨員隊(duì)伍管理及員工日常思想教育工作，持續(xù)加強(qiáng)待聘員工人文關(guān)懷。

黨支部在開(kāi)展黨史教育、民主評(píng)議黨員等規(guī)范黨員的日常性教育的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步發(fā)揮組織優(yōu)勢(shì)，開(kāi)拓資源，推進(jìn)員工上（轉(zhuǎn)）崗培訓(xùn)工作。根據(jù)公司“進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)，走市場(chǎng)”的精神，儲(chǔ)備中心把開(kāi)拓資源作為重點(diǎn)工作來(lái)推進(jìn)，在儲(chǔ)備中心的公告欄上面不斷更新《儲(chǔ)備中心員工上崗（轉(zhuǎn)崗）培訓(xùn)錄取情況公告》，大大促進(jìn)了員工上崗的意愿和信心。針對(duì)儲(chǔ)備中心“老弱病殘”的員工比較多特點(diǎn)，結(jié)合新冠病毒的防控要求，黨支部為員工建立“健康臺(tái)賬”，同時(shí)推出“為民服務(wù)”活動(dòng)，想方設(shè)法，關(guān)心員工的工作和生活。支委成員通過(guò)談心/家訪和慰問(wèn)等多種渠道來(lái)關(guān)心員工的工作和生活，得到了員工的肯定。針對(duì)部分不愿意到一線崗位，眼高手低，怕吃苦耐勞的員工，加強(qiáng)疏導(dǎo)和引導(dǎo)。針對(duì)極少部分情緒波動(dòng)大的員工，進(jìn)行“不穩(wěn)定因素排查”，同時(shí)在不放棄原則的基礎(chǔ)上，不斷進(jìn)行疏導(dǎo)和引導(dǎo)。同時(shí)，通過(guò)“青年讀書(shū)小組”活動(dòng)、參加寶鋼歷史陳列館“傳承”演講活動(dòng)、參觀“淞滬抗戰(zhàn)紀(jì)念館”等黨性教育基地、組織戶外攝影采風(fēng)、參加大園區(qū)“神箭趣味”比賽等方式，持續(xù)提升員工精神狀態(tài)，激發(fā)員工工作熱情。

三、成果效果

通過(guò)建立人力資源儲(chǔ)備中心，進(jìn)一步解決了員工的后顧之憂，同時(shí)通過(guò)與各單位的充分互動(dòng)，積極爭(zhēng)取崗位資源，真正建立了寶鋼股份公司內(nèi)部人力資源流動(dòng)的內(nèi)循環(huán)機(jī)制，與新事業(yè)職工交流站相比，人力資源資源儲(chǔ)備中心建立，為員工內(nèi)部重新上崗創(chuàng)造了機(jī)制條件，主要變化體現(xiàn)在以下方面：

人力資源儲(chǔ)備中心是滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展需要、引導(dǎo)員工持續(xù)進(jìn)取、促進(jìn)人才合理流動(dòng)的機(jī)制，體現(xiàn)了以人為本，它的主要功能和作用具體體現(xiàn)在以下五方面：

（一）優(yōu)勝劣汰的助推器。強(qiáng)化績(jī)效導(dǎo)向和結(jié)果運(yùn)用，促使職工樹(shù)立崗位危機(jī)意識(shí)。

（二）人崗匹配的孵化器。將合適的人放在合適的崗位上，實(shí)現(xiàn)人盡其才、人崗匹配。

（三）戰(zhàn)略儲(chǔ)備的容納池。儲(chǔ)備并培養(yǎng)支撐公司戰(zhàn)略發(fā)展的人才。

（四）職工職業(yè)生涯的加油站。拓展職工能力與視野，使其實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的二次創(chuàng)業(yè)。

（五）職工身心健康的減壓閥。契合職工需求，轉(zhuǎn)換工作環(huán)境。

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