棋局成敗，不在一招，而在招招。

對于復業已逾40年的中國保險業而言，產壽險的保費博弈在宏觀領域通常被視為觀察行業發展的主線。

復業以來的前半程，財險獨大。直至1997年，壽險保費首超財險，中國保險市場中才真正有了壽險的聲音。

草蛇灰線。這一格局的重塑，有一個關鍵節點不得不提：1992年友邦保險將個人營銷代理制引入中國，隨后平安、人保、太保等公司快速跟進，而這一代理人制度的成功落地，也讓個險成為行業當之無愧的王者。

盡管此后銀保、經代、電網銷等渠道先后引領過一個時代，但任何時候，行業從不敢輕視個險，時至今日，“得個險者得天下”的觀點仍是主流共識。

究其原因，則在于個險的長期主義價值。從第一批啟動代理人的平安、友邦等公司主體，到蹇宏、葉云燕等行業風云人物，不管時代如何變換，只要拉長時間線去觀察，堅守長期主義的，最終都是勝利者。

近年來，個險的行業基石價值再度被喚起。基于此，我們看到，“獨代”“新版基本法”等圍繞個險體制機制的改革舉措，如雨后春筍，陸續破土而出。

具象的表現才更有價值，本文從與我國壽險業當下境況頗為類似的60年代的日本壽險體制改革和近年來持續推動壽險改革的中國平安兩個維度進行觀察，以期為行業轉型發展帶來一些借鑒。

他山之石——日本營銷體制改革三要素

人海戰術，是上世紀五六十年代日本保險業發展的核心。

公開數據顯示，1950-1965年的15年間，日本營銷員數量增長了13.5倍，達27萬人，至1971年代理人數量達到40萬人。而主力人群有兩類，一類戰后失去丈夫的女性，一類是傳統家庭婦女。

不管專業知識，無需職業路徑規劃，銷售業績靠緣故，保險公司的市場表現則靠拉人頭。

15年間，一面是行業的高速發展，一面是“大進大出”的后遺癥——低留存率、低繼續率等等，而這亦為20世紀后期日產生命、車邦生命、第百生命、大正生命、千代田生命、協榮生命、東京生命等壽險公司的倒閉埋下了伏筆。

鑒于此，1965年，日本保險審議會公布《關于壽險展業制度的合理化和留存率改善報告》，提出改善留存率至80%以上、革新展業制度、革新外勤人員培訓考試的要求，拉開了日本營銷員制度改革的帷幕。

回溯此次改革，其核心要素有三個：

一是提高準入標準。除學歷等硬性指標外，堅強的意志、獨立進取的精神、持之以恒的品質等等柔性的要求亦成為準入的核心和關鍵。比如，保德信公司將標準設定為：年齡在25-40歲、已婚、大學畢業或同等學歷、有三年以上銷售經驗或同行業工作經歷、有明確目標、有主見等。

二是強調專業制勝。在行業統一規范之下，各公司持續豐富各自培訓體系，不斷強化代理人的專業技能。比如，日本生命為營銷員提供內部衛星廣播欄目(“NICE-NET”)作為教育資源，通過直接、生動的方式提供學習便利;明治安田生命公司則每年都會進行理論知識實際技能考試。

三是保險公司清晰而強大的賦能體系。保險公司不僅為代理人提供職涯規劃和系統的培訓，并輔以相應的榮譽(榮休)體系，讓代理人即可成就自我，又可安心無憂服務客戶;更重要的是，保險公司公司持續完善包括客戶增值服務等在內的后援支持，以協助代理人更有效地出單。

概而言之，日本此次系列改革的核心是摒棄人海戰術，聚焦高績優人才。通過系統性的方案，讓真正的績優人才可以在壽險的舞臺盡情地展示。

中國探索——高績優和大平臺的雙向奔赴

2019年，中國保險代理人數量達到歷史峰值912.3萬人。

此后，不管是保險公司主動的“清虛”，還是代理人的主動脫離，代理人數量一路下滑。公開數據顯示，2022年上市險企代理人數量已從高峰時的489萬降至211萬。

此情此景與日本保險業60年代中后期的情形頗為相似——人海戰術逐步失靈，人力供給紅利消退，而從需求端看，單維度的保險銷售(供給)已愈發難滿足消費者的實際需求，養老、醫療、健康等與生命息息相關的外延式訴求不斷延展。

為此，2020年前后，以“獨代”“新版基本法”等為代表的中國保險業代理人體制機制改革日漸成為主流，名稱或方式均存有差異，但核心與日本當時的系列改革類似，均開始聚焦于績優代理人本身。

原因肯定是多維度的，但核心則是績優代理人可以更好地服務消費者、更精準地回應消費者訴求。

但一個現實的情景是，代理人市場中績優代理人數量基本恒定，當市場突然全部轉向績優代理人時，市場自然會出現一定的波動。

不過從近兩年的市場實踐看，以MDRT為代表的高績優人才，切換平臺時的首選仍是大平臺，而在各大平臺間比較的維度則集中于其持續賦能代理人的能力。

畢竟，不管是日本終身制的代理人制，還是我國代理人領域頗有建樹的高績優代理人，擇一良木而棲的長期主義精神無疑都是個人成功的關鍵。

平安行動——平安MVP，代理人的理想態

挫折和失敗每個人都會遇到，即便已成業內標桿，她走的每一步亦不會一帆風順，唯有銘記保險愛與奉獻的“初心”、具備細節與毅力兼具的“用心”、抱有持續奮斗的“恒心”，才能相聚于頂峰。

2023年6月17日，在主題為“頂峰相見 共鑄價值人生”的平安MVP品牌揭幕盛典上，平安高峰英雄會總會長胡柳如是講述她22年的平安故事。

而這個活動的大背景則是中國平安為順應時代潮流、響應市場號召、滿足客戶所需，推動代理人隊伍的高質量轉型，以打造代理人頂尖品牌，助推行業高質量發展。

據了解，平安MVP(Most Valuable Professionals)，即“平安最具價值保險代理人”，除需具備前述的“初心、用心、恒心”的“三心”精神外，還需是“三專”價值的傳遞者，以客戶需求為中心，致力于成為平安集團最專業的“金融顧問、家庭醫生、養老管家”的價值傳遞者，用專業，讓客戶的生活更簡單;是“三省”體驗的締造者，知客所需、如客所愿、及客所在，努力為客戶提供“省心、省時、又省錢”的消費與服務。而在業績方面，業績門檻至少要達到MDRT水平，但對業務品質要求卻更高。

“從事保險事業，是一場難得的人生修行，是值得終身砥礪奮進的專業修行、價值修行之路。”對于代理人，平安集團董事長馬明哲曾如是囑咐。

平安人壽黨委書記、董事長楊錚強調，要成為平安MVP，有兩大必要條件：“一是堅持專業修行、價值修行;二是依托平安平臺和生態的強大支持，為客戶送去美好體驗。”

如果說前述所言，都是平安這家行業頭部公司、中國個險渠道改革的引領者對代理人的要求和期許，那在當下這個隨時可以雙向奔赴的時代，平安為什么敢于明確如此之高的要求?

要回答這個問題，其實并不難。

作為內地最早引進代理人制度的公司之一，不管是歷年業績還是改革節點，平安在過去的每一個發展階段都曾勇立潮頭，典型的如，其在2019年啟動的由馬明哲親自掛帥的壽險改革。

時年，行業內外正處于快速發展的“亢奮期”——代理人數量創下歷史新高、保費收入增速、投資收益率等指標亦表現靚麗。

但就在這最狂熱的時候，平安卻堅定地啟動自上而下的改革，核心則是摒棄大進大出的人海戰術，聚焦以代理人為核心的全面改革，即“4+3”改革戰略，其通過“渠道+產品”雙輪驅動戰略、數字化賦能，構筑差異化競爭優勢。在渠道端，代理人改革方面，平安人壽以“三好五星”評價體系引領，聚焦增優、績優，切實推動代理人隊伍向“高素質、高績效、高品質”的“三高”隊伍轉型。

此前，為實現隊伍轉型目標，平安人壽已推出 “優+”計劃，廣納社會英才，并持續升級“優+”政策，通過以優增優，逐步改善隊伍結構與質量，提升優質新人占比。

盡管過去的三年間，內外部環境劇變，但即便是在如此艱難的客觀環境下，其改革三年來的成效卻有目共睹——年報數據顯示，2022年平安人壽隊伍新增人力中，“優+”占比同比提升14.1個百分點;隊伍產能提升，代理人人均新業務價值同比增長22.1%;業務品質改善，13個月繼續率同比上升4.0個百分點，壽險及健康險業務營運利潤同比增長16.4%。

結語

即便不討論全球趨勢，僅就你我這樣的個體而言，利率再下調、剛兌真正被打破、醫療養老問題日趨急迫，保險的重要性早已無需置疑，但今天的保險卻已不止于保險，而是融合了各類訴求的綜合性服務。

換言之，消費者的需求越來越多元、越來越個性化，保險服務自然需要越來越多的MVP，而成就一個MVP，不僅考驗著代理人本身的專業能力、初心與追求，更重要的是看平臺是否能為MVP本身所承載的服務價值，提供持續的賦能。

去年，平安集團發布了新價值文化體系，馬明哲提出：“我們傾力打造‘綜合金融+醫療健康’的‘One Ping An’生態版圖，實現‘一個客戶、一個賬戶、一站服務’。”想必，依托平安集團平臺及生態圈資源，平安人壽可以為代理人隊伍提供強有力的協同和支持，助力代理人為客戶送去更為極致的服務體驗，用專業，讓客戶的生活更簡單。

平安最具價值保險代理人，這款MVP，值得擁有。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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